Die digitale Transformation ist mittlerweile überall in der Wirtschaft angekommen und gehört zum guten Ton in jedem Geschäftsbericht. Dies gilt insbesondere für Retail-Unternehmen, die bereits seit einigen Jahren im langen Schatten von Jeff Bezos ihre eigenen Transformationsprojekte vorantreiben. Zur großen Überraschung vieler kommen diese Anstrengungen jedoch nie zu einem Abschluss – sondern nehmen erst jetzt richtig Fahrt auf. etailment-Experte Stephan Ritter, Senior Client Partner bei Publicis Sapient, sagt, was nun im Fokus stehen muss.

Unternehmensentscheider befinden sich heute in einer neuen Realität: Die Digitalisierung hat sämtliche Organisationsebenen erreicht – wirft aber immer wieder neue Fragen auf. Trotz agiler Ansätze mitsamt Management-Frameworks, Micro-Service-Technologien und innovativer Plattformen wächst der Vorsprung von Online-Riesen wie Amazon oder Alibaba weiter.

Es ist zudem offensichtlich: Die Zeiten reiner "Transformationsinszenierungen" – wie das nächste Digital Lab, isolierte Startup-Hackathons oder die Board-Reise ins Valley – sind passé. Zentrale Themen, die den Handel in den nächsten Jahren bewegen werden, rücken in den Fokus.

1. Imperativ der agilen Organisation

Viele Unternehmenslenker wissen, dass die digitalen Aspekte der Customer Journey künftig nicht mehr nur einen kleinen Teil ihres Geschäfts oder Kanals ausmachen. Vielmehr entwickeln sie sich zu dem zentralen Erfolgsfaktor schlechthin. Entscheider blicken heute mit völlig anderen Augen auf die Organisationseinheiten ihres Unternehmens. Sie prüfen, ob die Firma für die kommenden Herausforderungen gewappnet ist. Schließlich stehen große Veränderungen auf der Tagesordnung, die auch vor verkrusteten Strukturen und etablierten Silos nicht Halt machen werden.
Es ist kein Geheimnis, was den Erfolg Amazons und anderer Player ausmacht und worin sie sich von klassisch strukturierten und geführten Unternehmen unterscheiden: Agilität.  In laufenden Diskussionen in der Retail-Branche bekommt man aber zunehmend den Eindruck, dass der Satz "Agile – machen wir!" das "Internet – kennen wir" vergangener Tage ablöst.

Das ist aber nicht zielführend, da es die Illusion manifestiert, dass agiles Arbeiten etwas ist, das nur die Entwickler angeht. Der Rest des Unternehmens könne aber genauso strukturiert bleiben wie in den letzten Jahrzehnten. Das Ergebnis dieser Denke wird sichtbar in Fehlinvestitionen, verschwendeten Zeitbudgets und frustrierten Mitarbeiter, die dann oftmals das Unternehmen verlassen. 

"Punktuelle Kraftanstrengungen genügen nicht."

Um dieses Szenario zu vermeiden, gilt es, über die ganze Organisation hinweg die Rahmenbedingungen für schnelle und flexible Innovations- und Entscheidungsprozesse zu schaffen. Das gilt für sämtliche Bereiche – vom Geschäftsmodell über die Produkte und Services bis hin zum Marketing und Vertrieb. Das Ziel: Das Unternehmen muss dauerhaft in die Lage versetzt werden, besser auf die immer schneller aufeinander folgenden Herausforderungen der digitalen Business Transformation zu reagieren – punktuelle Kraftanstrengungen genügen dafür nicht.
Eine neue Denkweise muss her, denn diese bildet die Basis jeder agilen Transformation und macht agiles Arbeiten überhaupt erst möglich, stellt aber zugleich die größte Herausforderung für traditionell agierende Unternehmen dar.

Ein Beispiel: Werden in einem digitalen Projekt zwar alle agilen Grundsätze implementiert, ohne aber unternehmensweit die internen Freigabeprozesse an diese Arbeitsweise anzupassen – was übrigens häufiger vorkommt, als man denkt –, entsteht ein Höchstmaß an Ineffizienz. Das Projekt kommt aufgrund der herkömmlichen Abläufe ins Stocken oder gar zum Stillstand. Deshalb ist es essenziell, dass alle Stakeholder regelmäßig zusammenkommen und idealerweise ständig zusammensitzen, um harte Entscheidungen zu fällen – nicht nur, um Möglichkeiten zu besprechen und abzuwägen.

"Die Führungsmannschaft muss vorangehen."

Dem Management kommt in diesem Change-Prozess eine wichtige Rolle zu. Nur wenn die Führungsmannschaft vorangeht und sich agile Arbeitsweisen selbst aneignet, diese auch wirklich versteht und täglich einsetzt, entstehen im Unternehmen Strukturen und Automatismen. Zudem brauchen Verantwortliche ein gehöriges Maß an Vertrauen und Mut, um ihren Mitarbeitern die Freiheit zu geben, vollkommen autonom und unkontrolliert arbeiten zu können.

2. Make or Buy

Ist der Entschluss zum konsequenten Wandel gefasst, stellt sich für Manager gleich die nächste Frage: "Wie schaffe ich das mit meiner IT?" Es gibt aktuell zwei Markttrends: Man kann der dynamischen und umfangreichen Cloud-Vision eines großen Anbieters folgen und diese von Implementierungspartnern umsetzen lassen. Oder man setzt auf Eigenentwicklungen, die sich den immer stärker werdenden MACH-Trend (Micro-Services, API-first, Cloud-Native und Headless) zunutze machen.

Beide Ansätze haben Stärken und Schwächen: So liefern die Big-Player ausgezeichnete Gesamtlösungen und sind hervorragend in den Punkten Verfügbarkeit, Systemstabilität und Skalierbarkeit aufgestellt. Nur: Sind alle Komponenten notwendig und passen sie auch auf sehr spezielle Anforderungen? Und ergibt es Sinn, für Funktionen zu bezahlen, die man nicht wirklich benötigt? 

"Der HIPPO-Effekt führt dazu, dass es digitale Projekte oftmals schwer haben."

Das sind wirklich wichtige Fragen, da bei der Betrachtung des Markts auffällt, dass es eine nicht geringe Anzahl großer Handelsunternehmen gibt, die auch nach mehr als einem Jahr des Betriebs einer globalen Marketing-Cloud gerade einmal einen personalisierten Newsletter umgesetzt bekommen haben. In vielen Fällen sind gerade schlanke, flexible Headless-Architekturen eine gute Wahl, die Entscheider individuell zusammenstellen und integrieren können. Langfristig ist das kosten- und ressourceneffizient.

3. Kundenzentrik vs. Gutsherrendenke

Noch immer entscheiden viele Unternehmenslenker laut einer Studie des Deutschen Marketing Verbandes primär aus dem Bauch heraus. Dies scheint insbesondere in der Retail-Branche ein stark verbreitetes Phänomen zu sein. Dieses Verhalten, HIPPO-Effekt (Highest Paid Persons Opinion) genannt, führt dazu, dass es digitale Projekte oftmals schwer haben, denn selbst valideste Kundendaten und härteste Business-Insights vermögen es nicht, die so denkenden Vorgesetzten zu überzeugen.
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© howgoogleworks.net
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Dies ist verwunderlich, denn Tools zur Customer Journey-Orchestrierung sowie Customer Data Platforms (CDP) unterstützen maßgeblich dabei, Erkenntnisse über die Kunden zu gewinnen und strategisch in neue Services und Produkte zu überführen. Zudem sind diese Systeme heute günstiger zu haben als jemals zuvor.
Sie schaffen also Unabhängigkeit und Flexibilität, wo vor drei bis vier Jahren noch ein kleines elitäres Grüppchen namens Data Scientists die Deutungshoheit innehatte. Damit lassen sich schnell Verbesserungspotenziale erkennen und dann auch direkt in Optimierungsmaßnahmen übersetzen – am besten von einem agil und autonom agierenden und entscheidenden Team (siehe Punkt 1).

Retail-Manager, die diese Handlungsfelder im Blick haben, stellen sehr schnell signifikante Verbesserungen in ihrer Performance fest. Gelingt es, die Organisationen strategisch, agil und kundenzentrisch auf die digitale Business Transformation einzustellen, bleiben Handelsunternehmen auch künftig marktfähig.

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